新冠肺炎持（chí）续影响（xiǎng）下（xià），零售（shòu）行业（yè）如（rú）何（hé）自（zì）求度（dù）过危机？

疫情期间，为了减少（shǎo）病毒在人与人之（zhī）间的传播，人们主动在家隔（gé）离，线下零（líng）售店纷纷（fēn）关闭，往昔热（rè）闹的商超、购物中心也变得门（mén）可罗雀，零售业（yè）遭受了（le）巨大的损失（shī）。如今，该行（háng）业正面临哪些严（yán）峻挑战（zhàn）？在自救（jiù）过程中，小型企业（yè）和大（dà）中型企业分别应采取哪些策略？美特斯邦威原董（dǒng）事总（zǒng）裁（cái）王泉庚（EMBA 2004）曾在服装零售行（háng）业浸淫多（duō）年（nián），他（tā）结合自身的实（shí）战经验，对这些关键问题予以了解答。

此次突如其（qí）来的（de）新冠肺（fèi）炎疫情（qíng）对众多行业产生了广泛而（ér）显著的（de）影（yǐng）响，尤其以（yǐ）酒店、餐饮、旅游、零售等行业首当其冲。我曾在服装（zhuāng）零售行业工（gōng）作多年，所以主要谈零售业的生存策略。考虑到（dào）企业的体（tǐ）量和发（fā）展阶段不同，应对之道应有所差异，所以（yǐ）在具体（tǐ）探讨时，我对（duì）小型企业和大中型企业的应对（duì）措施进行了严格区分。

零售业当前面临三大（dà）挑战

疫情期（qī）间（jiān），零售业（yè）主（zhǔ）要面临着三个挑战（zhàn）。

第一，销售大幅下降。疫情期间，消（xiāo）费者大都自主在家隔离（lí），消费频（pín）次骤降，加之大量线下门店关闭，导致企（qǐ）业的销售大幅度下（xià）滑。

第二，负现金流压力。企（qǐ）业无（wú）稳定（dìng）的销售收入，但（dàn）每天都会产生人工与租金成（chéng）本，导致负现金流运转，面临（lín）巨大（dà）压力（lì）。

第三，复工困难。一些零售店铺、工厂、物流等尚未全面复工。

行业何时才能摆脱（tuō）疫情影响（xiǎng），重新回到发展正（zhèng）轨？有专（zhuān）业人士根据历史上的疫情（qíng）周期，对国内新冠肺炎疫情的未来趋势进行（háng）了预（yù）测，认为2019年11月至2020年2月（yuè）底（dǐ）是（shì）“疫（yì）情爆（bào）发期”，3月至5月底是“疫情消退期”，6月初（chū）直至年底将进入疫情后（hòu）的“全（quán）面恢复期”。从（cóng）现在的情（qíng）况来看，部分企（qǐ）业已（yǐ）经陆续复工，政府和企业都努力在（zài）疫（yì）情防控和恢复生（shēng）产之间取（qǔ）得平衡（héng）。对企业而言，如何安全复工并平稳度过当前的困难时期，是一个很（hěn）大的（de）考验。

小（xiǎo）型零售（shòu）企业生存策略

此次疫情（qíng）对小微企业的冲击尤（yóu）为猛烈。2月初，来自清华、北大的学（xué）者联合调研了（le）995家中小企业，发现（xiàn）有34%的企业账面现金（jīn）只（zhī）能维持1个（gè）月（yuè），33.1%的企业可以（yǐ）维持2个月，17.9%的企业可以维持3个（gè）月。也（yě）就是（shì）说，85%的（de）企业（yè）账面现金熬不过3个月（yuè）。

如何（hé）度（dù）过负现金（jīn）流危（wēi）机？在（zài）接受调研时，22.4%的企业计划减（jiǎn）员降薪，21.2%的企业准备（bèi）贷款，16.2%的（de）企业选择（zé）停产歇（xiē）业（yè），13.6%的企业股东选（xuǎn）择（zé）自己增资（zī），还有10.2%的企业选择（zé）民间借贷。部分企业（yè）则表（biǎo）示（shì）会采（cǎi）用（yòng）多种（zhǒng）途径，以度过现金（jīn）流危机。

小型企业（yè）如何缓解（jiě）现金（jīn）流危机（jī）？我认为可从三个方面（miàn）入手。

第（dì）一（yī），减少不必要的开（kāi）支，控制现金流支出。如降低采购目标，减（jiǎn）少新采购（gòu）货款（kuǎn）支出；自下而上自（zì）愿协（xié）商降薪，共（gòng）同克（kè）服困难（nán）；降低租金，关闭亏损店铺；减少（shǎo）不能产生直接收入（rù）的广告与（yǔ）营销（xiāo）推广费用（yòng）；根据各地政策，申请延迟还贷及税费减免支持等。若实（shí）在难以自救，可暂（zàn）时停产歇业（yè）。

第二，处理存（cún）货，增加（jiā）现金流入。库存（cún）占用大量现金，且每天都（dōu）在贬（biǎn）值（zhí），企（qǐ）业要尽最大（dà）努力通过各种渠道卖（mài）出存货，回笼（lóng）现金。拿（ná）服装（zhuāng）零售行业来说，可全员营销，转（zhuǎn）至线上销售（shòu），或卖给缺货的（de）电商折扣促销。2019秋（qiū）冬积压库存及时（shí）处理，2020春（chūn）装及（jí）时上市（shì）线上销售。

第（dì）三，增加融资渠道，补充现金流。企业（yè）可通过银行借贷（dài）、股东融资、民间借贷、员工入股等各（gè）种（zhǒng）方式，增加现金存（cún）量。

除了保（bǎo）证现（xiàn）金流，根据对疫情未来趋势（shì）的预（yù）判（pàn），我认（rèn）为企业可分为（wéi）三个阶（jiē）段来展开（kāi）自（zì）救。

第一阶段（当前-3月（yuè）底）：政（zhèng）府开始实行分区（qū）、分级政策（cè），在做好安全防范的同时恢复生（shēng）产经营，但市场整（zhěng）体趋势依然（rán）较为惨（cǎn）淡（dàn）。小企业（yè）要做好三件（jiàn）事（shì）：一、安全复工，恢复经营（yíng）与生产；二、降低一切不必要的成本，向上游争取（qǔ）支持；三、用各种方式处理库存，回笼资（zī）金。

第二阶（jiē）段（duàn）（4-6月）：市（shì）场进入疫（yì）后消化期（qī），大家开始消（xiāo）化疫情所带（dài）来的恐（kǒng）慌心理，部分企业恢复招（zhāo）工，但（dàn）整体（tǐ）消费依然疲软。小企业（yè）要继续清（qīng）仓存（cún）货，对新品进行快速补货，做好（hǎo）下半年的产（chǎn）品开发，并努力拓展线上渠道。

第三阶（jiē）段（7-12月）：政府投资、银根宽松等（děng）利好较多，市场消费回暖，旅（lǚ）游、电影、餐饮等行业或（huò）出现报复性消费（fèi）。小企业要保证秋冬需求产品的供应，快速补货以满足市场的需求，并全面推广数字化战略。

大中型零售企业（yè）生存（cún）策略

大中型企业的抗风险能力比（bǐ）小企业强。面对疫情，其采用（yòng）的策略和小企业有（yǒu）所不同。

清华经管学院的学者2月份对212家大（dà）中型（xíng）民（mín）营企业（其中有114家（jiā）上市公司）展开了调研，发现疫情对它们的影（yǐng）响主要是限（xiàn）制（zhì）开工（56.1%）、订单下降（42.0%）、人工成本负担过重（chóng）（29.7%），其次（cì）才是资金短（duǎn）缺、供应链中断、人员不足、固定成本负（fù）担过重（chóng）、信用和债务危机等风险。

该（gāi）调（diào）研还发（fā）现，不（bú）同规（guī）模的企业采（cǎi）取的应对措施（shī）不同。营收规模越大的企业（yè），开拓市场、开发新业务（wù）的动机越强。资（zī）产规模（mó）在20亿元以上的（de）大中型企业在摸索（suǒ）应对（duì）策略时，70%会选择关注员工，38%会选择加大（dà）开拓与（yǔ）创新（xīn），35%会选择压缩成本。

面对（duì）疫（yì）情，大中型企业可采取哪些（xiē）举（jǔ）措（cuò）呢？我认为可（kě）从几个方面展开。

第一（yī），激发员工（gōng）信心，明确方向（xiàng），践行价值（zhí）观。大中型企业的情况和小（xiǎo）型企业（yè）不太一样。小（xiǎo）型企业面临（lín）着现金流的生死考验，有些（xiē）企业（yè）为了（le）活（huó）下（xià）去，只能减员（yuán）降（jiàng）薪。但是，人力既是（shì）成本，也是企业的宝贵资（zī）源。疫（yì）情之下，员（yuán）工们本来（lái）就（jiù）恐（kǒng）慌不安，如果不是员（yuán）工自愿，公司（sī）从上到下（xià）硬性裁员降（jiàng）薪将会打击士气，造成（chéng）更大的恐慌。优秀人才（cái）可（kě）能会流向竞争对手，树倒猢狲散，企业就更不可能度过危机了。

例如，疫情期间，林清轩品牌创始人孙来春在线下（xià）337家门店大部分关门（mén）、业绩下滑90%以上的情况下，写下《至（zhì）暗时刻的一封信》发给全（quán）体员（yuán）工，表达了对员工的关爱，明确（què）了全员（yuán）营销、全面线（xiàn）上营销的方（fāng）向，激发了员工的信（xìn）心和（hé）斗志，最终企业（yè）得以起死回生。

第（dì）二，加大开源力（lì）度，创新业务模式。这（zhè）里的“开源”包括客户开源、渠（qú）道开源和产品开源。

客（kè）户（hù）开源：企业（yè）要推（tuī）进社群营销（xiāo），提（tí）升用户黏（nián）性与复购率，开辟新客户。例如（rú），服装品牌（pái）如（rú）茵曼有600多（duō）家线下门店，疫情期间90%都闭店了。于（yú）是，企（qǐ）业紧急调（diào）整，采取了“社（shè）群营销为主，实体店为辅（fǔ）”的策略，让门店店主在微信朋友圈、微（wēi）信群（qún）和用户沟（gōu）通，每半（bàn）小（xiǎo）时推出一次特定商品。最终，“茵曼微店”小（xiǎo）程（chéng）序（xù）的日（rì）销（xiāo）成功突破（pò）百万元。

渠（qú）道（dào）开（kāi）源（yuán）：企（qǐ）业需从上至下全员营销（xiāo），拓展（zhǎn）线（xiàn）上新型渠（qú）道业务，推动数字化转型。例如，安（ān）踏发动全员线上销售，从总裁由上至下（xià），人人开微店（diàn）；美特（tè）斯邦威、巴拉（lā）巴拉等企业（yè）的每个员（yuán）工，都在朋（péng）友圈发产（chǎn）品海报。

产（chǎn）品开源（yuán）：企业要通过大数据（jù）分析来洞察客户需求，重（chóng）视研发创（chuàng）新。拿服装行业为例，一方面线下店铺库存积压，另一方面（miàn）电商企业缺货，因此（cǐ）可横向合作。2020年春季新品可以整合到秋季，而夏季商品生产跟不上的暂（zàn）时不生产，秋冬季产品可延伸成（chéng）适合疫（yì）情后（hòu）消费的成（chéng）长性品类。

第三，减少开支（zhī），压缩成本。2019年，由于（yú）经济增速下行，很多企业（yè）已经开始感（gǎn）到（dào）日子（zǐ）很难过。疫情冲击更（gèng）使（shǐ）得情况雪上加霜，企业未（wèi）来面临（lín）的挑战和不确定性会（huì）更（gèng）大。目前（qián）很（hěn）多大中型企业（yè）项目繁多、组织臃肿、人员冗余、效率低下、资金浪费（fèi）等情况（kuàng）比（bǐ）较严重，非常（cháng）有必要进行瘦身，以减少开支、压缩成本。总（zǒng）经理和财务总监（jiān）要（yào）紧急（jí）牵（qiān）头，制定（dìng）出当（dāng）下（xià）的成本费用控制计划和关键任务，明细到具体（tǐ）项目，按周、日、负责人等（děng）推动执行到位。

第四，增加（jiā）融资，提高现金（jīn）储（chǔ）备（bèi）。在清（qīng）华大学调研的212家大中（zhōng）型企业中，现金（jīn）流可维（wéi）持（chí）6个月（yuè）以上的占42.0%，可持续3-6个月的占（zhàn）34.9%，合（hé）计超七成，可见现金（jīn）流并不是大中型企业最突（tū）出（chū）的（de）问（wèn）题。但不可忽视的是，仍有23.1%的企业现金流将（jiāng）在3个月（yuè）内枯竭。现（xiàn）金储备最（zuì）少要能保证企业平稳运行（háng）3-6个月，出于安全起见，这一标准可提高到（dào）6-12个月。

第五，调（diào）整年度经（jīng）营计划（huá），复盘优化企业战略（luè）。由于受疫情影响，企业去年（nián）所做的2020年度经营计划和预（yù）算基本（běn）宣（xuān）告（gào）无效（xiào），要马上（shàng）重新（xīn）复盘（pán），系统性（xìng）调整年（nián）度经营策（cè）略、经营（yíng）计划与人（rén）、财、物（wù）和时间（jiān）资源的配置。具体（tǐ）而言，需（xū）在（zài）以下方面进行（háng）复盘和重（chóng）新规划。

重新预测销售收（shōu）入。销售部门要重新预测店铺每月的销（xiāo）售，主要（yào）是预测疫（yì）情（qíng）对（duì）3-6月（yuè）的直接影响以及7-12月的间接影响，从（cóng）而重新设定（dìng）店铺拓展目标。目前来看，一季度销售直接受创，二（èr）季度销（xiāo）售可能惨淡，三季度销售有（yǒu）望回升。

重（chóng）新预测净利（lì）润与（yǔ）现金流。财务部门根据销（xiāo）售（shòu）部门的收入（rù）测算每月的硬（yìng）性成（chéng）本支出，得出净利（lì）润，进一步（bù）测出净现金流。根据预测（cè）结果，总经理牵（qiān）头与核（hé）心高（gāo）管讨论，设（shè）定疫情（qíng）期（qī）间与全年的净利润、净现金流目标。很（hěn）多领（lǐng）导者不喜欢看（kàn）财（cái）务数据（jù），但现（xiàn）在一定要学（xué）会细看财务损益表、现金流（liú）量（liàng）表和资（zī）产负债（zhài）表，这样提出的措施才能（néng）精准有（yǒu）效。

重新复盘制（zhì）定（dìng）年度经营策略与经营计划。企业根据年（nián）度净利润、净现（xiàn）金流目标，倒推年度业务计划。总经理牵头指挥各（gè）部（bù）门负责（zé）人，协同复（fù）盘年（nián）度经营策略、年度（dù）经营（yíng）计划（现有店铺零售计划、新开店铺（pù）计划、商（shāng）品开发与采购计划、营销推（tuī）广计划）、绩效考（kǎo）核计划。

复（fù）盘优化未（wèi）来3-5年（nián）的战略。总经理和战略（luè）部门要密切关注疫情变化。大（dà）型企业还要思考集团业务组（zǔ）合的（de）战略（luè）取舍，做好未（wèi）来战略（luè）布局系统（tǒng）性风险的风（fēng）控。对扭亏无望、没有未来（lái）战略价值的项目关停并转，长期布（bù）局好“战略三层面”（巩（gǒng）固（gù）和拓展核（hé）心（xīn）业务（wù）；建（jiàn）立新兴业务（wù）；创造候选业务（wù））的（de）发展节奏。

到了现阶（jiē）段，我（wǒ）们基本可以判定，疫情对经济的（de）影（yǐng）响是短期、阶（jiē）段性的，而（ér）非（fēi）系统性、结构性的。企业（yè）一定要有积（jī）极的（de）心态（tài），采用上（shàng）述手段展开自（zì）救，以应（yīng）对外部的（de）不确定性。只要对未来始终抱有（yǒu）信心与希望，就一定能（néng）迎来最终的春（chūn）暖花开（kāi）。